Ak·ti·o·nis·mus, der

Die größte Gefahr in der Wirtschaft ist nicht eine verpasste Digitalisierung, nicht „new work“, die Frauenquote oder der Fachkräftemangel, sondern das, was all diese Themen anführt: Aktionismus.

Es gibt 2 besondere Triebfedern des Aktionismus:

• Schnelle, aber unsaubere Prozesse sind befriedigender, als es richtig zu machen.

• Die überraschende Nachricht – Veränderungen und die Angst abgehängt zu werden

„Tun“ gibt ein gutes Gefühl

Der aktuelle Trend, auch befeuert durch die kumulierte Darstellung in sozialen Medien, immer das Gefühl zu haben man hätte etwas verpasst oder man müsste besser werden, und zwar viel schneller besser werden, bringt viele dazu einfach etwas „zu tun“. Wenn man dann etwas gemacht hat, fühlt man sich richtig gut dabei… bis zu dem Punkt, an dem man merkt, man hätte etwas ganz anderes machen müssen. Dabei ist das „machen“ gar nicht so sehr das Problem, sondern eher die Konsequenzen und die Folgen daraus. Hat man vielleicht einer Seite zugehört, die sehr laut gefordert hat? Hat man der Seite, die leiser war, nicht genug zugehört? Wurde aus dem „Agieren“ ein „Reagieren“ oder sogar nur ein Nachgeben?

Besonders wenn in Unternehmen neue Ideen und Projektvorhaben aufkommen, z. B. durch Design Thinking oder Innovations-Workshops, sind alle motiviert. Nicht nur die Mitarbeiter, sondern vor allem Entscheider wollen „schnelle Ergebnisse“, in wieweit die neuen Ansätze relevant für das Unternehmen sind. Und anstatt nun den etwas langsameren, aber sauberen Weg zu gehen, erst reliable Daten zum Nutzerbedarf zu erheben, um die Argumentation für die Produktentwicklung zu stärken, wird schon einmal ein Prototyp der Idee gebaut. Oder es wird mit einem Teilaspekt, zum Beispiel einer Software, gestartet denn „das könne man ja sicher von bestehenden Systemen übernehmen“. Ohne jedoch zu wissen ob diese Systeme einerseits den aktuellen Anforderungen der Nutzer*innen wirklich gerecht werden oder sie nicht bereits von Weiterentwicklungen überholt wurden, ist nicht klar ob nicht sogar völlig falsche Lösungen gebaut werden. „Das haben wir immer schon so gemacht“ und „wir wissen ja was Nutzer*innen wollen“ sind in diesem Zusammenhang oftmals ein Ausdruck für alte Lösungen zu neuen Problemen. Es fühlt sich einfach besser an, wenn man schon einmal die Idee aus dem Kopf hat und erste Ergebnisse sieht. So werden zu früh Teams zusammengestellt, die bereits Kosten verursachen, die man rechtfertigen muss, Methoden wie „agiles Arbeiten“ falsch interpretiert oder zu „Lean UX“ umgeschneidert, um so tun zu können als wäre es ein gangbarer Weg Zeit zu sparen. Kennt man jedoch die Arbeit, die vorab erledigt werden muss, weiß man, dass mit einem Design Sprint im Voraus nichts Qualitatives entwickelt werden kann. Es ist ein Symptom von Aktionismus und keineswegs strategisch planvoll. Es entsteht der Eindruck, dass man durch schnelle Zyklen und stetige Verbesserung ein fehlendes Frontloading kompensieren könnte. Kann man auch, aber der Aufwand dafür beläuft sich etwa auf ein Zehnfaches. Research und Datenerhebung, um den echten Bedarf der Nutzer*innen zu erfahren und effizient brauchbare Produkte zu entwickeln, auch wenn es die Zeit braucht bevor man wirklich mit der Umsetzung beginnt, ist wesentlich ressourcenschonender – also auch günstiger. Eine Umfrage, eine Interview-Serie oder Fokusgruppen mit tatsächlichen Nutzer*innen, oder denen die es werden sollen, ist bei weitem nicht so kostspielig wie eine Entwicklung, die ins Leere läuft. Der Blick zur Konkurrenz, die vermeintlich Neues geschaffen hat und die Aufmerksamkeit auf sich zieht, führt zu einem nahezu automatischen hektischen Treiben, um den Mitbewerber einzuholen. Dabei geht es gar nicht darum die Konkurrenz einzuholen, denn der strategische Weg ist es, sich abzusetzen und das bedeutet den Mitbewerber zu überholen. Doch das Warten auf die Daten ist für viele nicht auszuhalten – oder Entscheidern nicht plausibel zu erklären.

Und selbst wenn in dem Unternehmen die Gewissheit herrscht, dass nur ein planvolles und strategisches Vorgehen angemessen ist, so juckt es doch in den Nasen der Entscheider jetzt gleich etwas zu tun. Das Gefühl gehandelt zu haben, etwas angestoßen zu haben, etwas in Bewegung gebracht zu haben kann jedoch auch damit erreicht werden, dass das Planen dieses Handelns das Handeln selbst ist. So vermeidet man es, eine Umsetzung zu beginnen die im schlimmsten Falle dem strategischen Plan zuwiderläuft. Das berührt einen der riskantesten Knackpunkte des Aktionismus.

Jetzt muss sich etwas ändern!

Warum nur verfallen Menschen, Teamleiter und Manager in überaus umfassendes, betriebsames, ressourcenintensives, leider unreflektiertes und damit zielloses Handeln? Als Antwort auf eine überraschende Nachricht, als Reaktion auf ein Problem, als Abwehr auf eine bedrohliche Entwicklung oder Gegenbewegung zu einer eben realisierten Fehleinschätzung. Man „tut“ etwas. Es wird „reagiert“. Wir „machen“ es nun anders. Wir haben „verstanden“. Aber leider steht dem Aktionismus zu oft nur das Ziel „Wir ändern das jetzt!“ zur Seite und nicht die Frage „Wie ist es dazu gekommen?“ oder „Wie muss die Strategie aussehen, um nachhaltiger die Situation zu verändern?“ Ohne Plan und Strategie stellen sich keine belastbaren, nachhaltigen Erfolge ein. Im schlimmsten Fall verstärken sich die Effekte, die zu dem aktionistischen Handeln geführt haben.

In dieser Situation wenden sich Unternehmen nicht selten an Berater, die ja genau dafür sorgen sollen, dass ein Unternehmen strategisch plant und agiert, anstatt nur zu reagieren. Leider jedoch verdienen Beratungsunternehmen sehr gut am Aktionismus der Firmen. Nicht selten wird dieser sogar befeuert von Consultingunternehmen und Personen, die durch ihre Beratung eigentlich dafür sorgen sollen, dass genau das aktionistische, hektische, nur auf das Kurzfristige gerichtete vermieden wird. Und warum werden Unternehmen zu solchen willfährigen Opfern? Es ist der Unterschied zwischen Handlungskompetenz und Entscheidungskompetenz.

„Handlungskompetenz ist nicht dasselbe wie Entscheidungskompetenz“

Handlungskompetenz erfordert gewisse Fertigkeiten und Fähigkeiten in einer Organisation, wie auch ein klares Mandat zu relevanten Themen und klaren Verantwortlichkeiten in der inhaltlichen Arbeit. Die Entscheidungskompetenz aber setzt nicht voraus, dass eine Organisation auch selbst alles tun muss, dass man also selbst intern über alle Fertigkeiten und Fähigkeiten verfügt, sondern zumindest so viel Wissen aufgebaut hat, dass man informiert Entscheidungen treffen kann. Darüber hinaus kann eine Organisation mit Entscheidungskompetenz auch die Folgen der Entscheidungen strategisch planbar abschätzen. Nun muss eine Firma jedoch entscheiden, wie sie sich verhält. „Zu handeln“ klingt viel besser … doch handeln, ohne über Wissen zu verfügen ist nichts anderes als Aktionismus. Und so schreitet die Organisation voran - stetig in dem Gefühl, etwas zu tun und doch immer tiefer sinkend in den Sumpf einer immer riskanter werdenden Realität. Besonders deutlich wird das bei Themen wie Transformation oder Innovation. Warum wendet man sich als Unternehmen an Trendforscher oder Innovationsanbieter? Traut man sich selbst diese Leistung nicht zu? Möchte man nur einen Koffer voller Ideen gezeigt bekommen, aus dem man sich dann das aussuchen kann was zu dem jeweiligen Unternehmen passt? Den Innovationslieferanten als Messias für verpasste Chancen oder fehlendes Innovationsmanagement zu betrachten ist aktuell ein typisches Bild für Aktionismus in Deutschland, Österreich oder der Schweiz. Besser ist die Begleitung und Ertüchtigung von Unternehmen durch Experten, um Innovationspotential zu entwickeln und zu nutzen – denn nur dieser Ansatz ist nachhaltig und dynamisch zugleich.

Gegen Aktionismus steht also bedarfsorientiertes Handeln, nicht nur in der Umsetzung von Produkten und Services, sondern vor allem in der Strategie. Bei blindem Aktionismus ist der Bedarf vordergründig das Handeln selbst. Disziplin und Reflektion erzwingen ein strategisches Agieren.